2025年8月29日，寶鋼股份召開2025年半年度業績說明會。董事長鄒繼新，董事、總經理劉寶軍，獨立董事陳力，副總經理、財務總監、董事會秘書王娟，副總經理彭俊出席會議。
董事長鄒繼新在會上作了發布報告，對2025年半年度經營業績進行全面解讀，研判行業趨勢，介紹全年重點工作，同時分享了下半年工作計劃及未來展望等內容。
2025年以來，世界經濟形勢依然嚴峻復雜，海外貿易壁壘升級，但國內鋼材出口出現逆勢增長，我國經濟依然展現出較強韌性。鋼鐵國內市場需求呈現結構性分化，高端制造、新能源等新興領域用鋼需求保持穩定增長，購銷差價隨著經濟復蘇出現一定的修復，鋼鐵行業利潤在2025年上半年略微修復。面對復雜經營環境，公司貫徹“堅持規劃引領、創新驅動發展、變革激發活力、協同創造價值”的經營總方針，深入推進產銷研一體化實體化變革，充分發揮一公司多基地優勢，二季度實現利潤總額32.9億元，環比基本持平，上半年實現利潤總額65.9億元，較去年同期有一定的好轉，盈利能力保持行業前列，經營業績保持行業第一。
互動環節，公司管理層和參會投資者就行業形勢、產品經營、協同效益、海外事業等話題進行了深入交流，氣氛活躍，得到參會者好評。問答精華整理如下。
問答精華
問題1：寶鋼股份是鋼鐵行業最早布局AI的企業，從自動化階段向人工智能階段發展，之前計劃在三年內實現1000個場景的AI賦能，想請教這塊的進展和計劃，以及未來對于相關劃轉為無形資產的規劃。
自2022年以來，AI技術迅猛發展，給各行各業帶來了巨大的沖擊，重塑了行業格局。國家對傳統產業的轉型升級非常重視，鋼鐵行業作為傳統產業，智能化和人工智能的應用推廣是轉型升級的重點。寶鋼股份的使命是成為未來鋼鐵的引領者，因此在AI方面我們也要引領。
從2024年開始，我們策劃了“三千”目標，即千模、千卡、千人。具體來說，我們希望實現一千個AI模型，包括大模型和小模型；千卡是指算力，目標是達到一千張卡；千人則是指核心的數字工程師要達到一千人。從去年開始，這些工作都在認真推進。去年我們上線了125個場景，最終確定了250個模型。今年的目標是300個場景，截至上半年已經上線了119個場景。
在千模方面，我們的高爐大模型在工信部評估的鋼鐵行業中被視為標桿，具有很強的可移植性，已經在寶山基地三號高爐成功投入，并將在其他高爐進行推廣。我們的熱軋表面檢測判定系統也是在湛江基地開發的，現在已在青山基地、梅山基地和寶山基地推廣應用。
在千卡方面，去年我們的算力為60P，今年預計增加到64P，卡數將從200多張增加到538張。我們的算力中心是一個統一的平臺，而不是各個基地獨立建設。我們會繼續加大算力的投入。
在千人方面，我們加大了數字工程師的培訓力度。寶鋼的工程師不僅是工藝工程師和設備工程師，還需要具備數智工程師的能力。我們在內部人才培訓和新員工招聘中，更多地引進計算機和人工智能領域的人才。目前，寶鋼的氛圍非常濃厚，特別是新進的年輕員工在AI領域表現出色，培訓人數已達到1500多人，但數智工程師的比例仍需提高。
下一步的工作包括：一是提升現有AI場景的質量和效率，確保AI場景能夠創造實際價值；二是構建10個行業標桿大模型，推廣成功的模型；三是構建高質量的數據中心，進一步完善數據標準和質量；四是建立統一的算力平臺，確保各基地共享資源。人工智能在鋼鐵行業的應用剛剛起步，仍有許多工作需要深化。我們已經建立了多項機制來推進這些工作。
問題2：今年鋼鐵出口占比增加明顯，有望達到12%。歷史上達到12%-13%的峰值后，均面臨較大的出口壓力，咨詢下寶鋼對于出口未來幾年的判斷和應對措施。
出口是一個普遍性的問題，這兩年國際貿易和關稅的劇烈變化對我國商品貿易出口產生了一定影響?？傮w來看，今年1-7月我國鋼材出口量達到6800多萬噸，增長幅度為11.4%，主要增長方向集中在一些新興市場，如中東、中亞、東南亞和北非。
寶鋼股份1-7月的出口量為483萬噸，去年全年為607萬噸，同比增長顯著。今年的出口結構也發生了顯著變化，高端產品的出口增長較大，整體出口水平大約在12%。展現了我們的海外市場開拓能力。
未來的出口形勢較為復雜，主要取決于全球貿易格局的變化。國際化是我們戰略中的六大能力之一。我們相信，全球制造業的格局發展到現在，完全逆全球化是不可能的，發達國家在中高端鋼鐵方面的需求依然很大。我們的取向硅鋼出口占比達到25%，比例非常高。當然今年我們也面臨了反傾銷、反補貼等多種貿易糾紛，這是歷年來最多的。對此，我們采取了有效的應對措施，效果也不錯。
展望未來，我們將繼續堅定這一戰略，并采取具體應對措施。一方面，我們將持續加強海外貿易能力的建設，目前在海外已有28家分支機構。根據市場變化，我們在南美、東南亞、中東和北非等地新設了一些分支機構，以深耕當地市場。另一方面，無論出口量和比例如何，我們將聚焦中高端產品，中高端鋼材的競爭力相對較強，無論貿易壁壘和關稅壁壘如何，只要有需求，其市場表現總會優于中低端產品。從環保角度來看，中低端產品，特別是板坯的出口，這對我們的碳中和和碳達峰目標也不利。
總體而言，我們會繼續擴大產品的出口能力。盡管最終結果還需視大環境而定，但我們認為中高端出口保持在10%-12%的水平是可行的。
問題3：今年以來國際貿易壁壘越發嚴峻，很多地區都針對中國商品出口加征關稅，鋼鐵也是重災區。您作為法律方面的專家，對于寶鋼如何應對這些國際貿易障礙，有什么建設性的意見？
根據“中國貿易救濟信息網”顯示，自2024年以來，全球針對中國鋼鐵產業發起貿易救濟調查（不含反規避、復審案件）共計51起。針對鋼鐵產品的貿易摩擦案件激增（2024年新增案件36起，遠遠超過2021-2023年的總和）。其中，寶鋼股份應訴貿易摩擦案件共計22起（含反規避、復審案件），其中上半年結案6起，目前仍有16起案件正在應訴中。
近年來逆全球化和貿易保護主義抬頭，使得國際貿易面臨世界貿易組織成立以來最大的挑戰。近年來，寶鋼股份堅持從多方面入手，積極應對各類貿易救濟案件的調查，主要從兩個大的方面采取積極的應對措施。
第一，企業自身層面，公司可以采取以下應對措施：加強海外市場貿易摩擦預警，及時調整出口策略。通過加強進出口數據監測和分析、加強與用戶的溝通、根據案件時間表對后續接單、手持訂單的發貨提出建議等措施加強了貿易摩擦預警機制，并根據貿易摩擦預警情況，及時調整出口策略。形成多部門共同組成貿易救濟案件應訴團隊，根據不同地區、不同產品、不同案件制定不同的應訴策略，不拘泥于低傾銷稅率，尋求產品排除突破口或根據案件進展推動以價格承諾協議形式結案的可能性。
第二，外部層面采取的具體措施：積極尋求行業協會、政府的支撐；參與行業組織無損害抗辯、自身進行無損害抗辯，積極參與海外行業交流；請求政府代表行業在WTO提起相關訴訟提供有力支撐。近些年來，逆全球化使得WTO功能有所減損，但機制本身仍然存在，可以請求政府代表行業、代表國家向WTO提起相關訴訟。面對海外市場對中國鋼鐵行業的圍剿，不放棄主動權，在具備充分條件情況下，主動促使政府采取貿易救濟措施等反制措施，以維護寶鋼股份及鋼鐵行業的利益。
總體而言，建議寶鋼繼續在法律與合規框架下，結合外部協同與行業資源，形成系統化、差異化的應對機制，提升海外貿易的穩健性與競爭力。
問題4：公司以前的戰略產品體系為“1+1+N”，今年提出來“2+2+N”，針對新的厚板和長材戰略產品，公司后續會有哪些配套的舉措？目前有沒有一些階段性的成果可以分享一下？
大家長期關注寶鋼股份，比較了解我們的兩個拳頭產品，一個是汽車板，一個是硅鋼。去年新一輪規劃時，我們也在分析市場變化。汽車板市場無論從供給端還是需求端都在發生深刻變化；硅鋼的供給也在增加，盈利能力面臨挑戰，但我們充滿信心，亦不懼競爭。為應對行業結構調整和市場波動風險，我們必須擴大盈利產品的族群，將長材和厚板明確為新的戰略核心產品，力爭使其成為未來的重要盈利來源。
今年我們進行了9項重大調研，其中兩項專項調研就聚焦于長材和厚板。這些調研產生了許多輸出，并且已在積極轉化為行動。
長材的工作推進如下：
一是組織機構調整。對于長材，寶鋼有良好的基礎，尤其是在特鋼領域。我們在此前基礎上，將“鋼管條鋼事業部”更名為“鋼管特鋼事業部”，以明確我們發展特鋼的決心。事業部整合了公司的多個線材生產線，其中的高線裝備均屬最先進水平。我們擁有良好的基礎和豐富的積累，尤其是在寶山和青山基地。
二是深化改革。成立十余年的鋼管條鋼事業部在運行中暴露出封閉性、基地協同性不足、效率低下以及市場營銷機制不完善等弊端。為此，我們已通過董事會審議了事業部的改革方案，旨在提升其運行效率和整體效能。
三是聚焦質量提升。特鋼能否成功關鍵在于產品質量是否能滿足用戶需求。我們近期召集了十余位公司首席科學家，對寶鋼在特鋼領域的短板和不足進行了集中梳理，并針對性地開展攻關和突破，以全面提升產品質量。
四是加大市場認證與開拓力度。特鋼產品需要嚴格的認證過程，許多客戶歡迎寶鋼的特鋼，并希望我們加快進程，但這個過程需要認證。我們將加大市場認證力度。我們改革了營銷模式，整合了渠道公司和海外公司的營銷力量，以期形成合力，加大市場開拓。
厚板的工作推進如下：
厚板事業部成立于2021年，近年來取得了一定的成效。通過大調研，我們發現厚板事業部在管理體制機制方面仍存在不足并加以改進：
一是管理體制機制變革。這是我們今年對厚板事業部進行的第一步改革，旨在優化其管理結構。
二是加大產品創新力度。特別是針對下游行業發生深刻變化的領域，如新能源、海洋工程、海洋強國戰略以及造船領域，我們將加大厚板產品的創新力度。
三是加強多基地技術制造協同。這是前幾年的一個短板，我們將進一步加強不同基地之間的技術制造協同，確保產品標準一致、質量相同，從而滿足客戶需求。
通過與山鋼日照的協同，我們的厚板共計1000萬噸的規模，產品結構齊全。無論是在規模、品種結構還是區位優勢（如湛江沿海、寶山基地、參股的山鋼日照沿海）方面，都具備得天獨厚的優勢。通過上述努力，我們對厚板業務充滿信心。從上半年表現來看，我們與同行業相比取得了顯著進步，并且我們相信面向未來，我們的優勢將更加明顯。這得益于我們確定的戰略方向和正在逐步顯現成效的工作舉措。
問題5：剛才在材料中出現了模擬經營，而且在青山和梅山有過試驗，這是公司第一次對外提到，想請管理層分享下推行模擬經營是出于哪些方面的考慮？目前的進展以及未來有哪些可以期待的變化？
近年來，寶鋼股份在“一公司多基地”改革上不斷深化探索，模擬經營是其中的重要改革舉措之一。模擬經營可理解為一種內部市場化機制，過去企業通過對各部門、工序設置具體過程性指標進行考核，使各單位每年有明確目標，但這類指標往往不能與公司整體效益直接掛鉤，與外部市場變化脫節——整體市場差、效益差時，個別部門僅因為完成指標仍可能獲得較好評價。為此，我們提出將各單位的目標以利潤為導向，單位之間以市場化交易關系取代傳統的內部上下工序關系，所有部門的利潤合起來即為公司的利潤。要實現這一點，必須有強大的基礎支撐，尤其是清晰的賬務核算和數字化能力，因此模擬經營與公司的數字化轉型是配套推進的。
為什么要推行模擬經營？前幾年，我們對標學習了大量民營鋼鐵企業，發現我們在管理機制方面不夠靈活，存在“吃大鍋飯”的體制性問題。當前形勢要求寶鋼股份不僅靠產品和技術等硬實力參與競爭，更要通過機制來激發裝備、管理、人才和技術等資源要素以實現最大效益，從而以全要素競爭力參與市場。模擬經營正是為釋放內部活力而設。
我們已開展兩三年探索，在多個基地進行了嘗試。梅山、青山等基地因為探索較早、運行較為成熟。目前幾乎所有基地都在推進模擬經營。集團內外也有企業借鑒我們的做法。需要強調的是，要把這套機制駕馭好，需要相應的基礎條件，寶鋼股份具備較好基礎，因此適合推行。
模擬經營對寶鋼股份未來競爭力至關重要。董事長提出“大象跳舞”的理念：我們既要發揮規模優勢，也要規避超大規模帶來的劣勢。模擬經營像“鯰魚”一樣，會觸動不合理的制度安排，推動權責對等、賦權經營。
為保障模擬經營發揮效用，我們同時推進四項機制改革：一是管理機制：瘦身健體，避免管理臃腫，提升靈活性；二是決策機制：下沉重心、下放權力，提高市場快速反應能力；三是激勵機制：摒棄“大鍋飯”，按價值分享激勵；四是經營機制：依托數字化轉型，在經營管理領域發揮最大效能。
最終目標是以用戶為中心，通過產銷研一體化實體化和全員營銷的經營機制，把大規模管理模式的優勢與市場化靈活性結合起來，提升公司在市場變化中的盈利能力和競爭力。
問題6：寶武整合以來，武鋼在各方面都取得了很大的進步，在前兩年的鋼鐵弱周期中表現可圈可點，我們理解去年弱周期的業績算是給出了一個穩定的下限，您覺得未來武鋼還有哪些進步空間，能夠在提升上限方面給市場帶來一些期待？
近年來，武鋼有限推進多項變革，模擬經營變革是其中重要組成部分，并與產品經營變革共同構成“2+8”的變革體系（包含2項核心變革和8項配套機制），旨在完善市場化運作機制，從而持續提升發展質量。
我們自身感受到在以下四個方面取得了突破性進展：
一是市場化變革方面：主要體現在體制機制對動力的激發。模擬經營變革有效激發了內部活力。我們認為，有了這股活力，只要方向正確，武鋼有限的未來充滿想象力。
二是產品經營方面：我們聚焦新能源汽車、高效電機、造船等高端產業發展需求，顯著增加了精品鋼的供給。每年精品鋼供給量增幅約10%。特別是近期，新能源無取向硅鋼產品已于六月底全線貫通；取向硅鋼也將在今年年底投產一套新的生產線，明年22萬噸取向硅鋼將全線投產。
三是資金資產穩健運行：今年上半年，累計經營活動現金流達到45億元，整體經營狀況呈現持續向好的趨勢。
四是經營業績逆勢增長：今年上半年，我們實現了8.4億元的利潤，穩居寶武集團前列。
展望未來，我們內部將工作重點總結為“三個一”：
第一，深化一套機制：我們將持續深入完善模擬經營變革和產品經營變革。今年上半年已啟動相關動作，例如將激勵方式從關注“毛利”轉向關注“邊際貢獻”，這能更好地應對市場挑戰，提供更大的靈活性。同時，我們將充分發揮基地在技術人員方面的積累優勢，提出“兩個現場”的概念：既要將制造現場作為核心現場，也要將用戶的實際使用現場視為我們的現場。今年上半年，我們已派遣20名員工到各個渠道，旨在更好地服務用戶使用產品，增強用戶黏性。這同樣也是為了踐行公司“精準營銷”和“全域營銷”的要求，使我們的觸角變得更加靈敏。我們將堅定地深化機制變革。
第二，落地一套規劃：從物流角度而言，武鋼有限一直面臨“鐵少鋼多材少”的局面。針對當前的市場環境，我們進行了一次徹底的梳理，通過這兩年的調整，未來前后工序資源不匹配的問題將得到大幅度的改善。同時，產線效率和集約化水平也將進一步提升，有望帶來百元級的成本下降，這將進一步打開武鋼有限的經營上限空間。
第三，運用好一套方法：做好“對標找差”。我們需要保持謙遜的心態，及時審視同行競爭，并將行業最佳實踐為我所用。用一句“自以為非”來指導我們的工作，這意味著要不斷認識到自身的短板和弱項，這是一種更大的自信。只有彌補這些不足，才能成就一個更強大的自我。
未來，通過對“三個一”的進一步改革，我們對武鋼有限未來的發展充滿信心。
問題7：想了解一下沙特項目的最新進展，以及關于開工、投產大致的時間節點，未來面向的主要客戶。國際化方面，除了中東項目以外，是否還會考慮全球其他區域的布局？
國際化一直是寶鋼的戰略方向。在新一輪發展規劃中，我們將“國際化”作為一個獨立部分加以強調，旨在加快海外事業的發展步伐。如果一個企業無法走向國際，就不能稱之為世界一流企業，充其量只能是國內一流。因此，國際化是寶鋼股份必須發展的戰略。
自上世紀90年代起，寶鋼就明確了產品出口占比10%以上的戰略，通過國際市場來檢驗并倒逼產品質量的提升。我們在國際舞臺上與高水平同行競爭，滿足高端用戶需求，以此來提升自身水平。目前，我們在全球30多個國家設有營銷網點，去年的營銷量達到了600萬噸，今年預計將有顯著增長，未來也有相應的規劃。此外，我們在香港、澳大利亞、歐洲等地設立了三個研發中心，實現了研發的國際化。
在海外建設全球鋼鐵基地方面，沙特項目是我們的第一個海外基地項目。該項目自2021年5月啟動以來，至今已有四年多的時間。在此期間，我們進行了大量工作并取得了一定成效。2023年5月1日，我們確定了股東協議。2024年11月，合資公司已在沙特正式注冊成立。
目前，我們正全力推進各項工作：
一是進一步降低投資支出：我們正在從方案層面優化，以降低項目總投資。沙特項目計劃產能250萬噸，初始投資預算40億美元，該投資強度是國內的三倍。盡管沙特固定資產投資成本高，但其運行成本較低，這是我們投資的基本邏輯。即使如此，我們也在積極優化固定資產投資方案。我們正與OEM供應商就設備國產化、降低制造成本、提高分銷比例等進行談判，同時還在優化物流和施工方案。我認為這些工作成效顯著，當前投資預算應該在控制范圍內，且有進一步降低的空間。
二是控制風險：在海外進行如此大規模的投資，存在諸多不確定性。寶鋼股份“走出去”的同時，必須謹慎行事，避免盲目。因此，我們正在反復確認項目的邊界條件。沙特方面對該項目也非常重視，合資方也高度配合，彼此一直保持卓有成效的溝通。
具體開工和建成時間的確切節點，需要根據上述工作的開展情況再行確定。我們認為，工作不能急于求成，扎實地做好前期準備工作，將更大地提升項目后續投資成功的幾率。我們本次與沙特阿美（全球油氣領域的龍頭企業）和沙特PIF（全球最大的主權基金之一）達成合作，強強聯合。目標是將此項目建成中沙工業領域合作的典范，以及全球綠色低碳鋼鐵項目的典范。
除了沙特項目，我們也在積極關注其他的海外投資標的。目前，我們與多家潛在合作方正在進行交流。主要的區域聚焦在東南亞、中亞、中東以及北非等地區。未來，隨著國際化戰略的深入以及行業發展趨勢，在海外建立區域性或全流程的產線，是必然的趨勢，也是我們需要去做的。
